文：王露

来源：窄播（ID：exact-interaction）

在互联网整体流量增长放缓、成本日趋增高的背景下，一些品牌将焦点从KOL转向KOC，试图以低成本激发KOC的规模效应，获取流量的累积效果和私域粘性。

水牛奶品牌「隔壁刘奶奶」即是典型代表。在抖音生态中，「刘奶奶」建立起的KOC分销网络，数量覆盖上千个，销售规模单月达千万。以KOC为起点和撬动点，目前刘奶奶在抖音的月均销售规模已经超过数千万。

「隔壁刘奶奶」2017年6月创立于深圳，主要做基于线下门店的水牛奶现制酸奶，并提供当日配送到家服务。2020年，品牌开始通过电商面向全国销售常温液态奶。2022年年初「刘奶奶」开始深耕抖音KOC业务，年中见效。

对于一个新消费品牌而言，刘明亮认为，抖音KOC是一定要全力聚焦的业务。

一方面，KOC的内容带来大规模品牌曝光，并拉动产品销售转化；另一方面，KOC自带流量，且是纯佣合作，品牌不需要在平台上购买流量，也不需要交付坑位费。

最重要的一点是，KOC供给无限，除非平台衰退。

因为KOC带货走的是内容逻辑，而不是电商逻辑。抖音的内容生态需要大量的KOC提供内容，而且抖音的去中心化逻辑能够让KOC拿到流量。

KOC获取的流量需要变现，才能维持内容的可持续性输出。品牌在这中间，可以承担内容与流量双向转换的中介角色，以低成本杠杆实现品效合一，撬动高流量与高销量。

不过，大量新消费公司理论上知道怎么做，却很难做成。相较于KOL能在短期内获得大量曝光和销量，KOC是个长周期投入的苦活累活，需要团队接连不断地拓新。

从1个做到 100个、 从100 个做到 1000 个、从1000 个做到1万个，在这过程中，如何获得KOC信任，如何让团队持续保持作战力，如何面临亏损依然前进，是每个公司直接面临的选择困境。

刘明亮笃信，KOC逻辑是成立的，那就一定能出结果。

「刘奶奶」用了半年时间，在抖音平台，以KOC为起点，搭建起了⌈KOC/KOL/自播⌋的生意模型。

水牛奶品牌「隔壁刘奶奶」在抖音上的KOC分销带货和品牌直播间

KOC拉新获客，「刘奶奶」将成本用于拓展KOC规模，而非购买流量。

KOL用于品宣曝光，而非销售。KOL直播带货不能破价，是「刘奶奶」从一开始就坚守的标准，如刘明亮所说，价盘不是销售问题，而是企业价值观问题。

自播则承接人群，推动复购。

基于这个模型，「刘奶奶」在抖音做到了「微付费」 、「高复购」和「能盈利」。

我们的播客节目《窄播一下》最新一期聚焦水牛奶品牌「隔壁刘奶奶」的线上销售渠道建设，邀请到品牌创始人刘明亮，探讨新消费品牌如何基于抖音KOC的内容逻辑、平台流量分配的底层逻辑以及公司经营的核心逻辑在抖音成功地建设KOC分销网络，并做到微付费、高复购以及持续盈利，以及如何在京东、拼多多、天猫等不同平台都能找到适合自己的渠道销售打法。

【本期嘉宾】「隔壁刘奶奶」创始人 刘明亮

【本期主播】《窄播》创始人 邵乐乐

以下是本期播客的对话节选：

《窄播》：抖音是刘奶奶的线上聚焦渠道，你们是一刚开始就直接做抖音了吗？

刘明亮：不是，我们的线上起量是从京东自营开始的。

2020年，我们的流通产品上线。我们找到的第一家发货的云仓，后被京东收购了。新来的京东云仓的负责人帮助我们打通了入驻京东自营的渠道和资源。

幸运的是，在京东自营板块，我们被分给了一位在线上营销、流量获取和精细化运营方面都很资深专业的伙伴，他现在也加入了刘奶奶，是我们整个传统电商板块的负责人。

在京东自营和POP业务，我们想了很多办法，慢慢从 100 万做到 200万，再做到 500 万。

《窄播》：那你们是什么时候进入抖音并开始做KOC的？

刘明亮：2021年9月份进入抖音，2022年年初开始深耕KOC业务，年中见效。

《窄播》：从21年9月进入抖音到22年年初尝试KOC，这个中间，你们又在做什么？

刘明亮：我们的公司总部在深圳，2020年年初，我们决定要去杭州开分公司。当时我们对杭州分公司的定义就是既做电商，也做线下流通的销售。京东、天猫、抖音，包括一些分销电商，我们都把它放到杭州。

坦诚地说，我们当时招了一大堆人，但到 2021 年年底，没有留下来一个人。一是没办法做异地管理，二是想要的东西太多，我们希望杭州分公司能够实现全链路的销售闭环，但又没有找到合适的负责人。当时还是很理想主义的，后面发现这样不行。

2020年三季度开始，我们尝试拆分业务功能。只把天猫、抖音两块业务放到杭州，还是管理不了的时候，我们就只放了抖音。抖音内部业务再拆分为KOC、商城、头部达播、品牌自播。

但达播和自播都没做起来，因为我们是单品逻辑，没办法给到达人满意的价格，自播招的主播带货能力又不够。

我们就开始想这个公司到底要怎么继续下去。

刚好在2021年后半年，杭州有一家公司的KOC业务版块做得很不错，从 0 到 100 万，从 100 万到 1000 万，从 1000 万到 2000 万，发展得很快。我们就去和跟他们交流，KOC业务的底层逻辑到底是什么。

《窄播》：关于KOC业务的底层逻辑，可以展开讲讲吗？

刘明亮：KOC 的底层逻辑有两点：第一，抖音是一个内容平台，需要广泛的KOC素人向平台提供内容，流量与内容点击率、完播率相关，点击越多、完播越高，视频的新流量就越多。

第二，抖音是一个去中心化的平台，流量不会一直聚焦某些头部达人的手中，而是希望通过中腰部甚至尾部的达人去贡献大量的主流内容。因此， KOC 的供给永远是充沛的，除非平台衰退。

在这两种基因的加持下，他们就分析说， KOC 本身输出了优质内容，在平台获取了流量，他们是要去变现的。

那变现路径有哪些？一是给品牌方带货做广告，二是做娱乐主播，通过娱乐内容去变现。

大部分KOC在没有很大粉丝量的情况下，都是去帮品牌方带货。作为一个品牌方，就可以和KOC商务建联，把他们当成线下的经销商，一步一步去增加自己的销售体量。

平台的内容逻辑、KOC的数量逻辑以及KOC通过带货变现内容的逻辑，我都很认可。在这三个逻辑的加持之下，我认为对于一个新品牌来说，必须要去死磕KOC业务。

我们就把杭州团队所有其他业务全部砍掉，让团队专心做KOC业务，寄样、建联、商务、谈判、挂链、推流，然后推视频或者直播带货，这块业务就从零开始慢慢做起来了。

《窄播》：上次我们聊，你有过一个说法，KOC 业务是所有的新消费品牌都要去死磕的一个业务，为什么？

刘明亮：首先，因为KOC业务是唯一一个可以低成本品效合一，还可以在每个细节管控成本，并最终获取流量和销量的方式。

什么意思？一个没有知名度的新品牌，没有其他市场渠道的销量验证，这个时候要怎样低成本的去拿到流量？KOC就是一个非常好的方式，因为KOC自身有流量，而且一般是纯佣合作，品牌不需要在平台上购买流量，也不需要交付坑位费。

这个时候我们只要做一件事，就是能否让更多的KOC愿意帮我们带货。我们搭建团队去找更多的KOC，这个成本是可控的，团队规模的扩张节奏可以根据业务规模去走。

整体来说，KOC业务成本可控，又有流量，模型又相对可控。

其次，品牌可以通过 KOC 渠道去验证产品的流量逻辑是否成立。它的曝光点击率、点击转换率、UV价值到底怎么样？这些数据测出来之后，这个产品就有了转化效率。这个产品的转换效率如果低于同行其他产品，即使去天猫、京东，销量照样做不起来。效率上不去，同行可以通过N种方式碾压你，这个时候就证明产品品质存在问题。

第三，当 KOC把业务盘子做起来的时候，KOC内容的曝光体量会变成整个品牌曝光量中的核心数据。现在KOC每个月给我们带来的曝光有几千万，这些曝光对抖音站外的生意都是有补充的。

我认为我们现在品牌能力还不行，当品牌的内容能力到达一定地步，我们就能通过KOC把这些优质内容分发出去，这对于品牌的成长又会起到反向的激励作用。

所以说，KOC是电商或消费品牌一个最基本的业务。有很多消费品公司来学习如何做，但目前为止能学出来的基本上是凤毛麟角。

《窄播》：KOC业务做起来的难度体现在哪些方面？

刘明亮：第一，达人为什么要相信你，给你带货、卖货。

第二，怎么样把KOC从1个做到 10 个、 从10 个做到 100 个、再从100个做到1000个，1000 个做到1万个，KOC数量的积累是需要时间周期的。

当我们没有一个KOC，这个时候是很难的。当我们有了100个KOC，我们可以结合这 100 个 KOC的需求去优化我们的产品、内容以及话术。当我们做到 1000 个KOC的时候，我们就可以告诉别的KOC，我们的1000个KOC分别是谁，有多少条视频，产出过什么效果，这就有了案例。

从 0 到 单月100 万，我们基本上用了七八个月。

《窄播》：单月 100 万的话需要多少个KOC？匹配多少个BD？

刘明亮：单月100 万怎么着也需要1000 个KOC，大概7到8个人BD。

《窄播》：整体来说，KOC网络具备两种能力，一是帮品牌测试的能力，二是帮品牌实现品效合一的带货能力，在这基础之上，KOC自己还能赚钱。只有抖音完全具备这几个要素吗？

刘明亮：其他平台也具备，我们可以详细的分析一下其他平台的KOC情况。

快手跟抖音的区别在于，快手是中心化流量，核心流量集中在超头部的达人手中，连中腰部达人都不一定拿到好的流量。这是为什么KOC业务在在快手做不到大规模的原因。也有一些 KOC 还不错，但是整体数量跟抖音比不在一个量级。就流量结构和流量数据而言，抖音目前在短视频端的平台中是做得最大的。

小红书本身的商业化其实不是很成熟，它的流量确实很好，属于比较优质、消费能力比较强的一些群体。但小红书核心还是种草，在电商化的转化以及运营方面，跟其他平台比差距还是蛮大的，另外消费者也不一定愿意在小红书下单买东西。

说到视频号，因为涉及到微信的整个生态定位，视频号在商业化上永远是克制的。视频号有红利，但据我观察，其封闭性还是比抖音差些。对于新公司来说，最高效安全的方式就是找到体量又大，模型又很容易跑出来，或者说模型已经被验证了的平台。

因为我们吃过亏，我们还是会聚焦在某个具体业务上，让团队不断去达到业务天花板，之后再去做新的业务，这是我认为比较健康的一个方式。当销量到了一定地步，就是说抖音KOC 遇到了天花板，这个时候再去做快手KOC或小红书KOC，这才是一个正常的链路，而不是把团队兵分作战。

《窄播》：抖音KOC大概什么时候能到天花板？现在处在什么阶段？

刘明亮：目前我看到已经有好几个品牌通过抖音 KOC业务，业务规模做到一年10 个亿以上。我们还没有做到。

《窄播》：KOC迭代速度快，需要不断拓新，这是不是KOC做到一定体量之后比较难的一个事情？

刘明亮：对，在做 KOC 的过程中团队会有两种情况存在，一种是团队疲劳，大家觉得一直做这件事没有意义，然后公司也找不到好的管理方法。

第二种是最要命的，就是大部分KOC业务团队做到一定规模后，肯定会有KOL愿意免费带货。因为有了一定的曝光和一定的销售基数，KOL会觉得这个品牌是能给自己贡献GMV的。有些 KOC 也会在这个过程中变成KOL。

KOL单次产出是很高的，可能 50-100万，BD要拓展100 个KOC才有可能卖到20-50万。但如果提成比例完全一样的，一旦有一个BD通过一个达人就卖了50万，那么所有的人都会去找KOL，不愿再去跟一个个KOC洽谈沟通，这个时候业务一定会下跌。

因为KOL的供给是有限的，但KOC的供给是无限的，而大家放弃了一个供给无限的生意，去抓那个在短时间内获得更大规模的KOL生意。这是大量消新消费公司做不成KOC的核心逻辑。KOC更难，且需要时间周期，不断拓新。

《窄播》：目前，抖音里面有带货数据的 KOC 数量有多少？

刘明亮：据官方的信息，抖音生态里，通过短视频或是自播带货有成交数据的KOC数量有 6 万多个。

02

大单品怎么走KOL直播带货

《窄播》：对于直播带货而言，低价是核心要素，但目前的变化是消费品牌不会给头部KOL直播带货的破价买单了，在这种情况下，头部主播的带货打法肯定要发生变化。从品牌的角度，想听一下你对KOL直播带货作用的看法。

刘明亮：大主播直播的打法不会发生变化。原因很简单。第一，现在属于库存超量时代，大量的品牌方手里有着清不出去的超量库存，超头部达人通过低价去清库存，是一个很好的清尾货库存的渠道。

第二，对于一个新品牌来说，在新品牌从0到1，甚至说从1到10的阶段，超头部达人的曝光对新品牌的帮助是很大的。如果说谁的产品有被李佳琦、东方甄选带过，它会变成一个非常香的品牌。

只是因为我们在价格端的严格要求，我们也有机会去上某些非常超头部的直播间，但我们没上，这是取舍问题。但KOL直播带货这种业态是健康的，也是应该存在的。

只是说不同的品牌有不同的选择，而我们选择是，让我们的产品价盘持续稳定，我们就有足够的利润空间去做产品迭代、产品升级以及供应链建设，让产品变得越来越有品质，整个公司越来越成熟完善。

《窄播》：上一场KOL直播，销量可以拉得很快，这是客观事实，这件事带来的优劣势是什么？

刘明亮：短期来看，好在 GMV 确实增长了；长期来看，团队的管理模型，包括团队的内心状态被打破了。其他 KOL看到说，你给我让价，我也要帮你带。这种时候团队抵抗不了价格变动的诱惑，一旦给KOL让价，就会有第三次、第四次、第五次。

在抖音这个生态里，当一个单月能卖到几千万甚至更高销售额的产品，一旦让价，第一个拿到最低价的达人怎么卖都是赚的，他的流量会非常好，所有的消费者都会去他那买。

尤其像我们这样一个单品，我们在抖音的复购率有50%，这些复购的用户都会去找最低价的渠道买，这个渠道就是某个破价的KOL，长此以往形成恶性循环，这是和大单品的底层逻辑背道而驰的。

《窄播》：从超级大单品的发展路径来看，消费品牌发展到什么阶段就不用去考虑KOL这件事情了。因为KOL意味着破价，破价意味着超级大单品逻辑的松动。

刘明亮：我们可以拆解分析，为什么不能破价、不能降价？

不是不能破价、降价，大促的时候是可以的，但这应该是整个体系都认同的操作。这个体系包括线上经销体系和线下经销体系，核心是线下经销体系。

经销体系一旦形成，就会形成固定的收益链条和利益链条，经销商要赚钱，终端商要赚钱，消费者还要拿到不错的商品。

那破价代表什么意思？破价代表着要么品牌方让利，要么供应链通过优化提升效率，降低了成本，经销商或终端商让利。而我所看到的，市面上 99% 的破价、让价，都是驱动全渠道一起把自己的利润让出来。

一个新的消费品公司如果在价盘上面没有坚守，就存在着无法和供应链合作商持续性合作的问题。降价的恶性循环损害的是全供应链的利益。

不是说到什么阶段，而是一开始的时候就应该把自己的产品往大单品的逻辑去建设，不要松动，因为一旦松动，整个体系都会崩塌掉。

如果把时间线拉到 5-10年，我们会看到很多曾经不错的创业公司都销声匿迹了，或者说规模缩得非常厉害，就是因为价盘破掉之后，就要不断地出新品，慢慢地新品都会变得很鸡肋，又只能把老品拿出来重新做一遍，但你又没有多大变化。

消费者肯定不愿意买单，渠道商也不会同意，渠道也是有记忆的。

《窄播》：可以理解为，新消费品公司过度依赖KOL和流量，或者说在价盘上没有坚守，只能走不断打新品的逻辑，导致单品的生命周期越来越短，到最后公司也没了。一旦通过流量红利和烧钱做到头部第一，很难再走回消费品的经典大单品路线，因为组织惯性已经形成了。

刘明亮：是的，组织惯性一旦形成，非要去抵抗改变就会很难。组织本身的结构决定了品牌方或产品在市场的行为，当组织倾向于拥有一种行为，一旦形成习惯之后，其实要把这种行为改变回来是很难的，而我们大部分的新消费品公司，在这个上面基本上是犯了一遍又一遍的类似错误。

《窄播》：「交个朋友」直播间也带过你们的货，所以你们也进头部直播间，但只是控制频次和价盘，对吗？

刘明亮：这一场直播我们没有破价，也没有让价。最终结果就是单场卖完之后，当天的退货率达到了 65% 左右。

因为主播卖习惯了让价的直播话术，销售卖完之后，消费者去我们别的渠道一看，发现价格差不多就很生气，就会发生这种超大规模的退货。

所有的行为，包括消费行为、渠道行为以及达人行为，背后都会养成惯性，而这种惯性对于品牌来说，到底是好是坏，品牌的核心团队一定要想得非常清楚，再去制定自己的策略和方法，然后按照这个策略方法不断的坚定执行下去。

某些公司是专门不断地去出产品、打爆品，如果它从组织上就坚定要走这一条路，在产品研发、流量玩法等方面有完整的能力，也会做出不错的成绩。只不过这种策略，前期容易，后期会越来越难，所要挑战的事情难度会变得越来越大。

单品公司是前期难，但一旦把路跑通了，比如说单品到了 10 个亿之后，它就会非常的顺畅。后期做的所有事情都是在这个基础之上去做优化、做升级、做迭代、做增量。

这个前期后期是四五年的一个时间阶段。

《窄播》：那一场直播带货当日退货率65%，这会不会让团队面临一个选择，还要不要进KOL的直播间，因为退货率对库存成本来说很高。

刘明亮：退货率对我们的库存成本来说还好，因为我们产品的周转、动销都很快，今年上半年2到6月份，有一半时间是断货的。而且我们的退货大部分都是在发货以前退款退货，发货以后的退款退货率非常低，所以说退货对我们的库存周转基本上没有太大影响。

在整个组织上面，KOL和KOC我们是分开做的。如果有合适的资源我们还是会去试KOL，因为KOL对于品牌曝光还是有帮助的。我们会把KOL放到品牌线去做，以曝光为目的，而不是以拿销售结构为目的。我们会控制频次，以及和谁合作。

《窄播》：价盘还会坚守吗？

刘明亮：价盘肯定坚守，这个是雷打不动的。在我们公司内部，价盘不是销售问题，价盘是价值观问题。

03

抓住平台流量分配的底层逻辑

《窄播》：你们在抖音渠道做到了别人做不到的三件事，微付费、高复购、能盈利。这是如何做到的？

刘明亮：抖音有自己的流量逻辑，首先是怎么去获客，获客本身是需要成本的；获客之后，能不能留住客户，有没有复购，这是一个能力；另外一个能力就是怎样去盈利。付费、复购和盈利这三个其实是相辅相成的。

在抖音流量的整个节奏上，我们是这么去布局的。KOC对我们来说永远是用来拉新的，它在我的生态内或者在整个品牌端帮我们完成两件动作，第一是做品牌曝光，很多用户可以通过KOC内容看到我的品牌；第二是做第一波的人群转化，消费者通过KOC的直播跟短视频购买产品。

既然说KOC的核心作用是拉新和品牌，那我们基本上是不计成本去拓展 KOC，而不是砸钱买流量。

其他大部分品牌是砸大量的钱把自播跟达播变成获客拉新的渠道，自播获客最快的方案就是买流量投流，达播通过KOL去花钱买流量。

达播在价格端需要让步，价格端让步又加上大量费用的投入，就很难赚钱。而自播买流量，基本上是回到了抖音电商端的流量推荐逻辑。在这套逻辑下，店铺一旦被定义为一个靠花钱买流量的店铺，想算过抖音在这个类目流量供给的算法非常难，大概率是赚不到钱的。

而在刘奶奶的体系里边， KOC拉新获客，自播做人群的承接以及转化。

《窄播》：人群的承接和转化其相当于一个旗舰店的作用。

刘明亮：是的，我的自播是不需要去重付费的，因为我的流量来自于KOC，这样的话我就能实现微付费。

和KOC合作是佣金方式，类似于传统线下的经销商、代理商的模型，我不需要去拿钱买坑位或投流，于是我在拉新获客上就降低了成本。

我的产品本身是具备高复购属性的，又有拉新和品牌曝光的渠道，同时我还通过自播把客户留在我的直播间，不断地去做复购的动作，这就会变成微复利、高复购。

《窄播》：你们能在抖音体系里做到微付费，非常厉害。抖音电商的千川数据非常精准，花钱就一定能带来GMV，很多品牌都会被说服走商业流量的采买。

刘明亮：所以说大家就都会花钱去买流量。平台会去算你这个类目产品的流量供给比例，比如说美妆行业， ROI 可能是1.8-2. 5，食品行业差不多，稍微高一点点。品牌可能赚钱，也可能不赚钱，但是品牌会在这个过程中不断的去扩大自己的规模，追求自己的GMV。

《窄播》：我听下来会觉得，在抖音整个流量结构里，KOC目前处在有流量红利的位置。但抖音的特点就在于当一个东西有流量红利的时候，它只是在一个窗口期内有流量红利，之后平台立马其实就会把它开发成付费产品，平台一定要收税。

刘明亮：这个是错的，我们走的是内容逻辑，而不是电商逻辑。

KOC本身是电商团队管不了的，它属于内容运营的核心工作内容，就是在平台上不断地去找优质的内容供应商，抖音需要无数的新老内容供应商去给平台贡献内容，如果内容要开始收费，谁还会去给他供应内容呢？

抖音内容端是怎么做的？抖音给内容端提供奖金、荣誉和各种激励机制，让大家去创造优质内容。如果不去做这些事，别的平台就会把达人抢过去做内容创作。

内容供给是一个柔性的东西，它没有办法用指标去衡量，只能说这个内容优不优质。而当达人一旦通过优质内容获取了流量，他就需要变现，如果平台阻碍达人的内容变现，那这些达人就没有动力在平台继续输出内容了，因为输出数据内容不赚钱。

《窄播》：那当更多的品牌知道了如何利用KOC进行线上布局，对你们来说是否没有太大的影响？因为你们已经利用这个流量红利起来了。

刘明亮：就是可能没有多少个老板能接受，亏个半年到一年，而且还要养一个团队，在这过程中会遇到无数质疑和困难。

我身边有很多朋友也是创业公司，每次过来听我们聊一次，信心满满地回去干了，几个月之后又回来告诉我，「唉，干不下去了」，再听我们聊一遍，又充满精力地回去干。

因为这事儿逻辑上太简单了，因为太简单，如果又没有结果，大家就很容易干不下去。

KOC这件事完全是一号位工程，创业老板要对这个业务要极其自信以及笃定，让整个团队愿意去干一些苦活累活。不是所有人都能够在一件事上，没有目标、没有结果的坚持半年到一年的。如果不是创始人自己笃定，也很难给到下面的小伙伴半年以上的时间去试验新业务。

《窄播》：你在中间有一度想过放弃吗？

刘明亮：我们的KOC还真没想过放弃，在团队都质疑的时候，我会给团队承诺，也相信这个事情一定会出结果。我很坚信，这事儿逻辑上是成立的，无非就是如何去实现它。

我是一个特别固执的人，一旦决定了什么事儿，谁劝都没用。

但我不是经验主义，也不是情绪主义，而是逻辑主义。比如KOC这事儿，我会把它过去现在和未来整个流量运行的模型和逻辑吃透，吃透之后做出逻辑上的判断说这事儿是可行的，而不会因为别人成功了，我才去追随。

《窄播》：这跟你之前在杭州待过半年有关，还是跟大学学的专业逻辑有关？

刘明亮：可能跟我的成长路径和个人性格有关。我是从甘肃大山通过高考一路走到现在的，我所有的成长路径，包括职业选择、转折和创业，都是因为我自己的固执，就要怎么样，或者说我的一意孤行，最终拿到结果的。这其实是一个正向循环。

《窄播》：所以你给我强烈的感觉是，你们进入各种渠道都能找到自己的方法。在拼多多和天猫两个平台，你们有一些自己的新玩法吗？

刘明亮：还真有，拼多多、抖音跟天猫的业务今年起量都很快。我觉得有两个原因，第一个就是用对人；第二个，我们发现这几块业务成长速度非常快的核心原因，是因为我们去玩每个平台的时候，都在保持一个习惯，就是去找到这个平台流量分配的最底层逻辑。

我们现在虽然只有一个SKU，但我们有不同的箱规。我们会根据平台流量分配的底层逻辑找到最合适的箱规，搭建最合适的机制，然后去拿最高效率的流量。这已经形成我们公司的一贯风格。

《窄播》：很认同要去找到每个平台流量分配最底层的逻辑。比如说抖音，你们搭建的从 KOC 到 KOL ，再到自播的体系，契合的是抖音「内容+电商」的底层逻辑。那你们怎么认识拼多多和天猫？

刘明亮：天猫叫「存量电商」，存量电商抢的是一个核心概念，叫「搜索」，搜索背后支撑的是⌈关键词⌋。

消费者在我们这个类目搜索的相关关键词有哪些，我们会把数据拉出来去看一下，这些关键词的所有量有多少，以及分别带来的销量是多少，然后我们就去抢这个关键词搜索的商品排名。抢排名的时候会有一整套完整的策略跟方法。

拼多多的核心逻辑是「秒杀」和「活动」。大的流量是在平台分发，而平台分发的逻辑是根据产品的效率去匹配对应的秒杀流量和活动资源。在拼多多，只要抓住官方的秒杀和活动大概率就能做起来。

《窄播》：活动跟秒杀需要破价吗？

刘明亮：所有平台我们都不破价。不同秒杀我们可以上不同规格。

《窄播》：秒杀和活动的逻辑底层，我觉得是低价。

刘明亮：倒不是低价，其实拼多多有很多高价的商品照样卖得很好。

我们的商品在拼多多降低箱规，当然是把客单价降低。但当客单价降低的时候，店铺的整个流量会有新的结构。

这个结构是指当店铺流量变好之后，高客单的产品照样是可以带得动的。

《窄播》：我们之前接触到的品牌在拼多多玩的都是「单品店群」逻辑，一个店对应一个单品，如果我要再搞别的单品，我再搞一个店，不同店背后对应的又是同一个人群，这种模式也适配平台本身的流量推荐逻辑。你们在拼多多是怎样把单个店铺的流量做起来的？

刘明亮：我们跟其他商品的核心区别，就在于复购，因为牛奶是每天都要喝的。

通过活动跟秒杀把流量引进来之后，产品的复购是很不错的。这些客户在我的店铺买过产品之后，他们再次复购的时候就会把客单价拉上去。

有了复购之后，我的店铺流量自然会越来越好，那我能拿到的资源位和活动就会越来越多。流量是这样循环做起来的。

《窄播》：最后还是回到乳制品行业的单品爆品逻辑和高复购的整体逻辑链条。

刘明亮：是的，但是要做出在乳制品行业高复购的产品本身也是很难的，因为同行竞争非常激烈。

04

从流量红利走向品牌驱动

《窄播》：乳制品行业是一个品牌效应和渠道效应特别强的行业，行业集中度非常高。再加上之前国内乳制品出过问题，一部分人只对国外奶源有信任感。综合来看，新品牌做乳制品牌挺难的。

刘明亮：在中国，消费品品牌里面做乳制品能做出来的，十年加起来不超过 10 个。

《窄播》：你有认可的比较好的乳制品品牌吗？为什么认可？

刘明亮：「朝日唯品」做得很不错。

不同的新消费品公司，核心驱动力不一样，每家公司都有自己的一套逻辑。整体来说，可以分为四种类型。

第一种是「产品」品牌，相对难度会更大一些，要将产品做得足够差异化，别人没有办法去跟进跟模仿，例如大疆。

第二种是「渠道」品牌。例如抖品牌，就是在抖音生态里面做起来，只有抖音平台的玩法跟策略。

第三种是「营销」品牌，在营销端做得特别好，比如，「认养一头牛」在渠道跟营销上做得很好。

最后一种是「品牌」品牌，品牌建设上有一整套的品牌策略和品牌玩法，包括清晰的品牌定位、品牌人群和对外传播策略。朝日唯品就属于这一类，它是通过一整套的品牌策略跟玩法起家，销量、用户感知心智、还有整个品牌统一传递的价值内核，都做得非常好。所以我觉得它是值得学习的。

《窄播》：感觉你特别擅长拆解和学习，现阶段你觉得能从「朝日唯品」学的点是什么？

刘明亮：「朝日唯品」从整个快递包装到用户体验做得非常好。在整个媒体端，不同传播渠道做到了品牌一致性，另外品牌传递的价值，是很明确的。

「朝日唯品」的产品所有人都能做，但是它通过品牌差异化让所有人感知到了这个品牌和产品的不一样，这个特别值得学习。

《窄播》：但你们的KOC分销占比很高，会面临跟线下600万分销网店类似的问题——管理难度高，品牌风格调性的统一也有很大的挑战。

刘明亮：你讲的问题包括两个方面，一个是内容分发的问题，一个是内容创作和质量的问题。对我们来说，前者不是问题，但后者其实是我们的短板。

「朝日唯品」就在这一块做得非常好，包括内容创意和质量、对外输出的一致性、传递的情绪和情怀价值，这是一个非常牛的能力，目前整体的乳制品消费品牌能做到这样的，也只有「朝日唯品」。

《窄播》：老大哥蒙牛伊利呢？

刘明亮：蒙牛伊利已经是双千亿规模的成熟品牌，它们要做的品牌动作是很规矩的。

它们的人群基础非常广泛，不需要再扩人群，而是要保证用户粘性以及巩固用户对品牌的理解和认知。

我们和「朝日唯品」类似，第一个核心是要去扩人群；第二是要让消费者认识到我们是谁；第三是消费者在认识我们之后知道，我们能给他们提供什么。这三步对于品牌要求很高，要做很多事情。

《窄播》：所以你们考虑来上海设分公司吗？

刘明亮：上海的品牌人才供给确实很充分，我们也许会从上海招人。

《窄播》：除此之外，你们未来还会做哪些事情？

刘明亮：接下来我们有三个核心重点的工作，也是三个战略方向。

第一个是奶源牧场的建设，这是重中之重。

第二个是品牌端的建设，从品牌组织结构到内容创作能力，以及整个品牌对外输出的差异化定位和价值情感。

第三个是线下流通体系的搭建。

在未来一年，这三个方向是我们要先去从组织上解决问题的核心工作内容。