文：小白

来源：胖鲸头条（ID：pangjing-toutiao）

“我这辈子，值了！”

“我把命赌在这张床上了！”

10月21日，快手网红辛巴在直播间激动大喊，起因是他带货国产床垫品牌——慕思，单场销售额破10亿元，而这个数据打破了单品销售额吉尼斯世界记录。

线上狂欢，线下惨淡，经销商的日子越发不好过了，厂家直接联系大主播卖货，经销商被踢出行列，这也是很多消费行业的现状。

“经销商这行越来越不好干，我们现在就起到一个配送、打款的作用。”

干了十年快消饮料行业的老吴向记者吐槽，近几年饮料行业最喜欢的话术是精耕，宣称把渠道掌握在自己手里，企业把每个业务区划片，业务员拜访终端客户拿订单，经销商已经排挤成边缘人物。

这一趋势大概在2015年，但最早千禧年前后便开始布局，代表企业有康师傅、可口可乐、农夫山泉、武汉二厂、东鹏特饮等，如何脱离经销自建体系，他们的野心从供应链开始。

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搭建自有供应链体系

成功的品牌，是企业方方面面关系总和与口碑运营的结果，但真正支撑它的是产品定价权上的复购，要想拥有这样的复购，供应链起决定性作用。

而成熟的企业想把渠道掌握在自己手里、减少对经销商的依赖，第一步就是设计和优化企业供应链。

以“方便面饮料一哥”康师傅为例，它从20世纪90年代就展现了自己想成为中国第一饮料品牌的雄心。

1997年—2000年，康师傅将生产基地从7座增加到10座，包括哈尔滨、沈阳、天津、杭州、广州、武汉、西安、重庆、青岛、福州，生产线从139条扩充到162条，同时还在全国范围内建立100所仓库拿来直接使用。

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1998年以前，康师傅已经凭借方便面业务搭建了一条分布甚广的经销商网络，饮料业务只需沿方便面业务渠道进行搭配售卖。

98年之后，随着康师傅业务发展越来越快，供应链体系越来越完善，康师傅开始大刀阔斧改革，自建物流将产品从生产基地就近配送到自己仓库，再拉往销售网点，这中间已经省略部分经销环节，企业直达终端。

再来看“大自然的搬运工”农夫山泉，2012—2019年农夫山泉连续八年保持国内包装饮用水市占率第一，这背后离不开其搭建强大供应链的支持。

从1996年开始，农夫山泉便开始了在全国圈地找水的战略目标，逐步形成包含千岛湖、丹江口、峨眉山、天山、武陵山、长白山、万绿湖、太白山等在内的十大供给基地。

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珠三角、长三角、成渝、京津冀、湖北这五大消费腹地正好靠近有千岛湖、万绿湖、丹江口、峨眉山、雾灵山五大水源供给基地，其他水源则供给当地市场。2010年农夫山泉运用LLamasoft（供应网络规划工具）对当时企业搭建布局的13个工厂、40个仓库、290个代表处和20000个配送点的供应链网络进行仓储布点和发货路径优化，实现分布式产能供应就近区域，有效缩短了运输距离，降低了运输成本，提升整体供应网络的运输效率。

生产、物流基础设施建好后，如何改革经销商团队，探索新的管理模式成了企业接下来的关注重心。

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完善经销团队管理模式

大步走之前，先搞清楚两个概念。

企业直接面对市场经营，把渠道掌握在自己手里，每个业务区划片，业务员拜访终端客户拿订单的经营模式叫做直营；企业做管理，经销商做市场的模式叫客营。

快消饮料行业大部分企业一开始的经营模式都是客营，企业将全国市场按区域划片，每个区域招一位总代，再由总代往下层层分销，组织结构层级较多，常规可分为总部、大区、办事处、业务和经销商五层。

康师傅早期也是沿用这种模式，但长期来看，大区经销商在一个区域内一家独大，康师傅总部逐渐失去渠道话语权，大区经销商只挑成熟好卖的主品分销给下面层级躺着赚钱，推新品和维护市场的积极性很差，导致康师傅产品结构单一化问题越来越严重，这也是当时很多饮料企业的通病。

后期饮料行业经营模式经历过一次改革，但这次改革明显走向另一个极端。

2014—2015年专属改革期间，农夫山泉依照可口可乐搭建直营体系，招聘近万名业务员直面市场经营，经销商实际充当了配送员角色。

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改革期间，农夫山泉没有改变整体框架，全国销售组织仍呈树状分布。为了减少对经销商的依赖，夺回市场话语权，农夫山泉几十个大区，几百个办事处，招聘近万名业务员直面终端市场，进行渠道深耕。

业务员主导消费者活动，经销商只负责配货，各个渠道都在厂家的掌控之下，厂家属于强势一方。短时间看，这种经营模式效果显著，随着市场销量走高，产品销售渠道和片区划分越发精细，配合公司系统业务员很容易全面把控终端。

但很快，这种经营模式弊端显露，企业开始探索更加科学高效的管理模式。

直营模式虽然短期内让企业占据话语权，将渠道掌控在手中，但总体上并没有降低成本，当时的农夫山泉组织架构极其臃肿，每个办事处业务人员团队都在三十人左右。用工成本高但业务团队人员并不稳定，当时农夫山泉的业务人员流失率高，这一问题在快消行业很常见。

为了解决行业沉疴宿疾，新一轮模式改革拉开序幕。

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探索“直营+客营”新模式

早在1998年，康师傅就意识到单一的直营或客营都不是最好的销售模式。

为此，康师傅结合直营客营优点，在重点城市大力开发直营零售商，直接面向消费市场把握终端，到2000年末康师傅直营零售商从10923家增长至20297家；在新兴区域则放手经销商，利用经销商的人脉和资源去拓宽市场，实现大城市与乡村市场齐头并进。

与此同时，为了削权大区经销商，康师傅直接将经销区域划小，多招小经销商直接为零售网点服务，极大程度上解决了区域垄断、层级过多、产品层层加价的行业难题，到2000年末，康师傅经销商从1998年末的14075家调整为4500家。

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可口可乐的分销体系与康师傅核心一致，一位可口可乐的前员工告诉记者：“可口可乐遵循「28法则」，把全国销量最好的20%网点攥在自己手里，剩下的交给经销商批发商去干，这20%网点配送到那个门栋，老板叫啥，总部都一清二楚。”

可口可乐只需业务人员对接渠道，经销商更多负责从自己的仓储点拉货送货。

娃哈哈采用“联销体”模式，将各级经销商、批发商和零售商都纳入公司营销网络，形成一个覆盖全国的销售网络，这种方式很大程度上减少用工成本，提高总部对渠道的把控。

农夫山泉在经历上次改革后，决心打造以经销商为核心的区域团队，号称“大经销商制战略”，主要包含两方面内容：其一是以大区为单位，单位内每一个地级市只保留一名经销商，撤销县级经销商，市场全部划归至地级经销商。其二是将企业一线业务员划分到经销商团队中，给经销商8个点，薪资按照基础和提成一分为二，经销商负责发放业务员提成。

截至2022年底，农夫山泉经销商数量约4500，全国终端零售网店237万个，构成全国经销商神经网络，吸取第一次改革教训，农夫山泉把经销商当作企业内部职能板块之一，转变之前对经销商的态度，真正把经销商看作“自己人”。

如今，元气森林正在大力学习农夫山泉的经销商模式。

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2022年11月，临危受命的元气现任销售负责人范军主导推出“方舟共建”项目——北上广深及其他省会核心城市由元气森林做渠道深耕；二三四线城市由总部出资补贴经销商招募一线业务员；五线及以下城市完全由经销商自主运营。

记者了解到，今年从春节后第二周开始，唐彬森开始频繁外出拜访各路经销商，宣称2023将会非常重视经销商，承诺在接下来的合作中大力补贴对方并降低销售目标，稳中求进。

今年，元气森林比过往几年投入更多经费补贴经销商，用于经销商开拓市场，培训业务员及市场推广；用持续迭代的组织管理模式，打造包容性、创造性的经销商组织，积极寻求厂商共赢之道。

有元气森林经销商向记者透露：“今年6月全国库存绝对值同比减少40%以上，经销商的出货速度明显加快，6月底的库存天数为21天，处于一个良性水平。因为终端产品动销加快，整体库存天数减少，经销商的货更好出了”。

结语：

历经经销商的“黄金时代”再迈入去经销商的年代流转，“得供应链者得天下”渐渐成为快消品牌们的业内共识，如何建立起强大的供应链体系，来反哺支撑品牌的铺货销售与市场开拓是个难题。

难在渠道策略，难在团队合作，更难在经销商管理与维护。

但毫无疑问的是，当构筑起品牌的供应链护城河，就能打通“人-货-场”的关键货架链接，为品牌的去经销商化延展更多的发展可能。